Oracle中国区管理层变更史

据说最早的Oracle中国总公司是在中关村的一个不起眼的四合院里,那是在80年代末,还没有到Oracle在数据库市场上独占鳌头的时间。在那个中国IT的田园时代,光耀万丈的是著名的SYBASE,可惜的是SYBASE的辉煌很快被甲骨文的灿烂所淹没。这里不禁让人想到技术爆炸给小公司带来的巨大影响-虽然关系型数据库的发展从严格意义上来说有别于真正意义上的技术爆炸;当某种领域的技术发展到一定阶段后,就可能出现技术爆炸的阶段,而技术爆炸最直接的得益者往往是小国家抑或者小的公司。并不是说大公司无法把握住技术爆炸的契机,但大多数时间里它们显得太过”笨重”。

历史在不断重演,IT业的变迁更是瞬息万变。就三宅一生来说,人一生经历的软件变迁会要多得多。

今天如日中天的Oracle,亦可能是明天故纸堆中供人研究的甲骨文拓本。

以下文字引用来自IT时代周刊:

编者按:
Oracle(甲骨文)中国公司高层频繁变动,很多人一直疑惑这背后到底是什么原因。
跨国公司在中国的本土化一直是个讨论不完的话题,而水土不服最严重的Oracle中国人事动荡最为典型。由于该公司一直很低调,媒体往往很难进行深入报道,而其原中层员工张建国的看法,令我们打破了对跨国公司惯有的认识。
跨国公司的运作不是人们想象的那么正规,派系斗争、回扣等灰色运作对中国公司的发展影响很直接。但令我们深思的是,随着中国销售额占跨国公司的比重越来越大,这背后是否体现了跨国公司其全球管理文化和中国特色的本地市场之间的深层次矛盾逐渐激化?

不管是华尔街的投资者、硅谷的老手,还是电脑的狂热着迷者,都对Oracle公司的成功和发展感到惊讶。
1979年,拉里·埃里森接受空军的委托,开发出第一版商用关系型数据库,从此踏进了信息管理这个需求无尽的产业,在短短的20多年里一举成为世界级软件巨人。

拉里的国际化之路

1984年,Oracle开始踏进国际门槛。当时一家欧洲的小分销商在欧洲市场推销他们的软件,于是Oracle立刻买断了这家分销商,并收编了所有员工。
随后,Oracle又着手在伦敦通过分销商CACI卖软件,后又买下了CACI,并利用收编的员工和CACI所处的地理位置,在伦敦设立了国际总部,并由原CACI职员领导“Oracle国际”。
Oracle进军国际市场是从利用区域的分销商开始的,而分销商也被委派了很重要的任务。这种做法相当划算,因为分销商能够及时有效地开展地区性业 务,Oracle不必承担扩展分支机构或成立海外子公司的开销。而且,分销商往往也都是军师,因为他们是营销老手,很有经验。Oracle不失时机地利用 他们赚钱。
1995年后,随着公司的持续成长,Oracle希望能够完全把握其分销商,因此开始把他们转变成分公司,以确保他们的忠诚,全力推销产品。
Oracle通过收购并委任当地经销商进行操作的海外扩张,以及以业绩为主要考核指标的模式,使其管理体系和文化基因在海外根本无法复制,也为日后Oracle中国的“混乱”埋下了伏笔。

第一代领袖魏中朝

1989年,Oracle进入中国市场,成为第一家进入中国的软件企业,经过两年的努力,于1991年正式成立了北京独资的子公司——北京Oracle软件系统有限公司,即本文所指的Oracle中国公司。
魏中朝是当时Oracle中国的第一代领航人,任董事总经理职务。我也是在那一年加盟这家公司。十几年后,魏中朝似乎早已被人们所遗忘,在业界及众多媒体眼中,这个名字变得陌生。但他给Oracle中国所带来影响却是不可磨灭的。
在Oracle刚刚打入中国市场的时候,是魏中朝带领着一个由17人组成的团队,在当时这个科技并不怎么发达的国家里打拼天下。魏以独特的经营思路带领 着Oracle中国一步一步向前奋进,开辟了金融、电信、电力、政府、航天等几大领域的市场,有效地提高了Oracle在中国的市场份额,团队也由原来的 17人慢慢扩大到上百人的规模。
所以,在业界,魏中朝被誉为Oracle中国当之无愧的第一代领头羊。1993年,魏中朝由于战略方面与美国总部产生分歧而离开了Oracle中国。

庞伯华宣布撤职冯星君

魏中朝走后,冯星君成为第二位Oracle中国的总经理。
我觉得冯星君是一个非常善于利用资源的人。在他任职时期,冯星君将自己的家族企业——怡信公司发展成为Oracle中国的渠道总代理。之前,冯星君家境 很窘迫,共有兄弟姐妹9个,后来,他的3个弟弟一起创建了怡信公司。当时,作为Oracle中国最大的,也是惟一金牌的代理商,所有渠道商、分销商都要通 过怡信公司拿货,并且销售的每一笔单据都要由怡信公司经手,因而吃回扣也是家常便饭。于是当时有很多人写匿名信向高层投诉,但由于冯星君的职位很高,这些 事情一直没有得到处理。
1995年,Oracle中国办公地点由光大银行搬到了大慧寺12号,那里是国家计生委的一个3层仓库。冯星君要求将这个仓库按照五星级宾馆的档次进行装修,3层楼房再加上花园和食堂,总面积达5千多平方米。冯星君找来的装修公司其实是他弟弟的。
后来在亚太区任职的王义(Mark王)宣告下台,据说就是和冯星君的事有牵连,因为王义与冯星君还有一段“大哥”情缘。冯星君身边的人告诉我,早先冯星 君曾在台湾做狱警,当时王义正在服刑,冯星君有恩于他。1980年代末,冯星君来到大陆,在中关村一带做点小买卖,那时王义已进入Oracle亚太区总部 任职,偶然间遇到了冯星君,王义见小弟如此境遇,于是便提拔冯当上了Oracle中国总经理。
1997年初,庞伯华出任大中国区总裁的职务。 Oracle总部在怀疑冯星君的财务问题和工作能力后,特派庞伯华来调查,冯星君的两个弟弟所在的那家装修公司,另有3个弟弟在Oracle中国区总代理 怡信公司的事情才大白天下。庞伯华本想继续追查下去,却被总部一纸令下,停止调查,直接罢免了冯星君的职务。
于是,在1997年6月25日的一个产品发布会上,庞伯华亲自宣布:撤消冯星君Oracle中国总经理等一切职务,这一发布会通过卫星同时向全球56个国家转播。
撤消冯星君令中国公司员工高兴了好几天。

李文谦只是个摆设

1997年,Oracle正式任命李文谦为Oracle中国总经理,他是庞伯华从台湾调来的。
由于李文谦对内地市场不甚了解,Oracle总部对中国公司基本上失去了控制权。此时,唱主角的应该是张书恒。
1995年,Oracle中国进行了一次大换血,张书恒留了下来。资历老加之对中国市场的了解,张书恒被提升为中国区销售总监兼副总经理,主要负责Oracle中国所有行业的销售及管理工作。
李文谦虽然是Oracle中国的总经理,但因为他对国内市场并不了解,所以只能算个摆设,只有在单子谈下来后签字时,才用一下“李文谦”的名字。而张书 恒名义上是个销售总监,但做的是“老大”的事——操盘整个Oracle中国。Oracle在中国所有行业的销售总经理都是由张书恒亲自挑选并任命的,他们 是杨文胜、李秀国、梦文波、黎彤等,这些人对张书恒言听计从,组成了Oracle中国一派。

矛盾激化双双出局

1999年,李文谦因患脑瘤去美国疗养。次年,胡伯林接替李文谦任Oracle中国总经理。
来到中国后,胡伯林打电话约我到香格里拉饭店了解中国公司的情况,那时我已经离开了Oracle中国。因为当时社会上对Oracle非议很多,胡伯林就想从我这里了解一些外部情况。
胡伯林在多方了解之后,开始进行改革。
胡伯林改革的头一炮就是将张书恒手下各大行业的销售经理提升为“副总”,之后又将这些新提拔的副总一个一个约去谈话。张书恒见此一下就恼了,起身闯进胡 伯林的办公室,拍着桌子跟胡伯林大吵,胡伯林怒斥道:“敢和我这么说话?出去!”于是两人矛盾激化,张书恒先动了手,最后却被军人出身的胡伯林打翻在地。 张书恒叫手下的销售经理们帮他,却没有一个人敢站出来。张书恒火冒三丈,破口大骂,并打了李秀国一个嘴巴,踹了梦文波一脚。
后来,张书恒在与东方龙马(东方龙马是继怡信公司后Oracle中国的又一个总代,也是张书恒扶持起来的)的总经理及员工一起吃饭的时候,提起此事还痛哭流涕,张书恒倍感心寒,一手提拔起来的兄弟,在老大危难之际竟然无人出头,反站在一边袖手旁观。
胡伯林与张书恒矛盾激化后,Oracle总部派南亚区董事总经理陆纯初来调解矛盾。在对张书恒的裁决上产生了严重分歧。陆纯初考虑到张书恒是负责中国所有行业的销售工作,一旦开掉他就会给销售带来不可估量的损失,因此决定不能直接开除。但胡伯林认为:我是Oracle中国的董事总经理,我有权任免中国员 工。由于胡伯林坚持己见,并不把接任大中国区总裁的陆纯初放在眼里,后来导致陆第一个将胡伯林干掉。
张书恒见胡伯林落得如此下场,非常得意。但此时陆纯初也在调查张书恒。张书恒经过这几年的“海捞”,已经成了亿万富翁。陆纯初在掌握了大量情况后,也顾不得对销售的影响了,就准备法办张书恒。张接任一下子傻了,吓得病倒在床3个月没起来。
最后,考虑到公司形象,没有对张书恒进行起诉,只是开除了他了事。张书恒于2004年5月正式离开Oracle中国。

铁腕陆纯初败走麦城

陆纯初来自新加坡,作风强硬的他决心采用更加强悍有效的手段,来规范Oracle中国的管理。他没有过多考虑纷繁复杂的“国情问题”,而是径直采用“猛药下沉疴,快刀斩乱麻”的外科手术办法。无论对于其内部的控制,还是对渠道的整合都是如此。
但在其上任后的两年多时间里,中国公司的成绩单却没有出现让人兴奋的数字。一直被Oracle总部寄予厚望的中国市场,表现得不尽人意。
业绩是考验管理者的最终手段,在时间即为金钱的市场经济时代,Oracle总部也失去了插手中国公司管理的信心。2004年9月,在解决了Oracle中国总经理与副总之间的矛盾5个月之后,陆纯初“因个人原因”选择了离开。
此后,Oracle中国不再保留“大中国区”的设置,改为华北、华东和华南等“三分天下”的三大区域负责人直接向亚太区汇报。
不管是胡伯林还是陆纯初,都可以看作是真正肩负Oracle总部重任,来华改革中国公司的使者。但在错综复杂的人际关系面前,在销售业绩下滑的巨大压力之下,这样的变革最终只能走进死胡同,而执行者最后也成为了牺牲品。

又按:

2004年9月9日,甲骨文公司大中华区总经理陆纯初突然离职。
业界哗然!6月份,甲骨文(中国)副总经理张书恒愤然离职的事情犹如小楼夜雨,残花在地;短短3个月后,执掌大中华区的陆纯初竟然重蹈覆辙,成为甲骨文(中国)又一位“因个人原因”而离职的职业经理人。
甲骨文(中国)接二连三的“内乱”让人们很难以正常的视角来关注它了,具有“铁腕”之称的陆纯初,作为“合格人才”的陆纯初,有着“7年服务和敬业精神”的陆纯初,为什么在自己上任不久,就黯然的离去?
疑问,又一次摆在人们的面前!

突如其来的“逐客令”

9月9日下午,互联网爆出甲骨文公司大中华区总经理兼中国区总经理陆纯初正式离职的消息。随后,网上传出甲骨文中国公司的一份标题为《内部机构调整》的声明。
声明中写道:甲骨文亚太公司已经调整其销售和咨询业务模式,把业务重点放在三个核心领域——应用产品(Applications)、技术产品 (Technology)和行业(Industries),同时配备专业队伍。调整之后,甲骨文公司大中华区区域董事总经理陆纯初将离开公司。并感谢他7 年来为甲骨文公司所作的贡献,并祝愿他在今后的职业生涯中一切顺利。
这份声明,预示着陆纯初将彻底离开甲骨文。《IT时代周刊》记者第一时间拨通了甲骨文(中国)的电话,一位不愿透露姓名的管理人员告诉本刊记者:“陆纯初确实已经离职了,离职以后将不会在甲骨文公司其他分公司任职。”
这也就意味着,这个在甲骨文工作7年的人,将从此离开甲骨文,并脱离任何关系。而甲骨文(中国)在陆纯初离开后,也同时表示将不再保留“大中华区”的设置,目前该公司华北、华南等“三分天下”的三大区域负责人将直接向亚太区汇报。
事实上,有关陆纯初将离开甲骨文(中国)的消息此前数周就已经在业界小范围传播。
9月9日,甲骨文公司高层就此召开了紧急会议,商讨有关陆纯初离职的问题。下午,甲骨文(中国)为此召开网络电话会议,对总部的这一决定作了宣布。
从离职通知本身来看,陆纯初的离去是由于结构调整的需要。而一个甲骨文内部人士竟在接受媒体采访时说:“由于甲骨文在中国的业绩长期难看,陆纯初的走,只是时间早晚而已。”——这明显是事后诸葛亮。
虽然今年以来,甲骨文在中国的市场一直低迷。但并不能说明陆纯初的离去不值得大惊小怪。
这个“逐客令”确实太突然了。对于陆纯初来说,这个“逐客令”确实是“甲骨文”下的,不仅业界很难看懂,他自已也很难读明白。

豪迈誓言的破产

好在3个月时间不长,大家都还记得当时甲骨文(中国)打拼了14年的本土明星经理人、副董事总经理张书恒离职后的十几天,陆纯初6月22日在甲骨文 2005财年媒体交流会上曾十分影射地说过这样一句话:“辞职或者被开除是有分别的。我们筛选人是有资格标准的,有些人不够资格,所以才会被开除掉。”
为此,6月28日,张书恒愤怒地表示,“陆氏的那些言行和说法是不负责任的;陆氏的言行不代表甲骨文公司;陆氏含沙射影的说法,不能掩盖和混淆事实真相。”
当时的陆纯初,肯定是相当豪迈而有信心的。人们也期待着他在甲骨文(中国)能做出不凡的业绩,成为一个新的开端。《IT时代周刊》在6月20号也发表了《甲骨文中国新政》的特别报道,表示了对陆氏新政的关注。
客观地说,虽然陆纯初在2001年12月上任后曾实施过“铁腕政策”,推进其甲骨文中国战略的两个重要步骤:管理规范化、深度本土化。但在其上任后的2年 多时间里,除了2003年12月到2004年5月的业绩稍微有点好转外,甲骨文(中国)的成绩单就没有出现几个让人兴奋的数字。
也许有人会将此现象归结为市场的低迷。但是,同样的ERP市场,为什么SAP连续两年在中国保持了90%左右的增长率。同样的数据库市场,为什么在过去的 一年中,Sybase这个过去的手下败将,竟然能够咸鱼翻身,反戈一击,不但夺取Oracle不少渠道伙伴,而且在开拓新客户方面,工作也颇有成效。
在逐渐失去渠道信任之后,Oracle开始强化对行业市场的直销攻势,不过尽管销售队伍数量比以往有所增加,业绩却一直差强人意。
如今,全球ERP市场开始上扬,而一直被Oracle寄以厚望的在亚太区尤其是中国市场,却总是表现得有点弗如人意。在ERP市场,Oracle受到 SAP等劲敌的蚕食,在赖以成名的数据库市场,则受到微软、IBM、Sybase等老对手的追围拦截,其霸主地位的优势日渐削弱,处境开始变得艰难。
之所以如此,其根本原因在于,陆纯初以及他的团队对于中国的市场、渠道、客户的现实情况了解太少。
他把中国大陆市场重组成华北、华东和华西、华南和香港三大区域。通过这一变革,甲骨文中国各大区分公司和总部的关系得到进一步加强,有利于总部集权管理, 但“三分而治”人为地割裂中国市场;随后,又企图克隆IBM模式,大搞行业市场拓展,而不顾自身实际;另外,将中国的地区性业务交由上海统一管理,而原有 的三大区则将业务重点转向行业市场。变化之快,真是令人眼花缭乱。
如果仅仅是一些流程和经验的问题,还比较容易解决,目前对于Oracle中国来说,一个尴尬而又危险的现实是,它正在逐步失去渠道的忠诚。
按照该公司的理念,Oracle的成功依靠的是该公司强大的产品和品牌影响力。而代理商是一群依靠这种影响力挣钱的群体。
由于在日常合作过程中缺乏沟通,Oracle与多数代理之间缺少足够的信任度。而像“三不管条款”这样的霸王政策也越来越遭到代理的反感。
如果仅仅是一些情绪上的不快,也许还不难化解。只要有了良好的渠道政策,能够让渠道伙伴真正赚到钱,代理们也是可以接受的。但是,Oracle中国的失误在于:在过去几年中,它的渠道政策充斥着短视和对渠道商利益的损害。
从早期的全力依靠代理,到后来旋风般的渠道压缩;从ERP领域的大动干戈,到具体支持手段的空洞匮乏;从合作过程中的转嫁风险,到眼看代理利益受损,却独善其身冷酷旁观。
陆纯初一直致力于Oracle中国的变革,但脱离了现实,可以说是闭门造车。全球ERP市场开始呈现上升的势头,而Oracle在亚太区尤其是中国地区市 场却迟迟不见起色,在ERP市场受到SAP等劲敌的蚕食,而赖以立身的数据库市场在微软、IBM等老对手的夹击下,处境艰难。在这种背景下,Oracle 总部期望通过这次调整,重新树立自己在中国乃至亚太地区ERP和数据库市场领先的地位。
陆纯初的低迷,让Oracle总部也终于失去了耐心。

Oracle中国管理的失败

可以想象,陆纯初离去的心情一定是沉重的,绝对不可能有淡然和洒脱。
但是,真的就只是他的问题吗?
从根本上说,陆的离去也更暴露了Oracle中国管理的失败。
业内专家分析认为,国内软件市场通常的年平均增长速度为20%左右,但是Oracle公司对中国市场定下的发展指标却高达50%到60%。据一位知情者说,前几年Oracle中国公司销售人员能够完成销售任务的大约有七八成,现在则寥寥无几。
从传统上看,Oracle绝对属于业绩为王的企业。一旦销售人员不能完成销售指标,其奖金、待遇将受到很大影响,甚至可能遭到“末位淘汰”的命运。于是, 在每个销售季度末的几天,一些Oracle的销售人员为了完成承诺的任务指标,往往铤而走险,加大对渠道的压货力度,甚至编造假合同骗取代理压货。
在这样巨大的压力下,Oracle在过去两年中,成为业界人员流动频率幅度最大的软件公司之一。
其中,销售部门首当其冲。据《IT时代周刊》记者了解,在过去的一年中,Oracle人员变动幅度超过70%,留下来的也大多抱着骑驴找马的心态。即使是 新来的员工也有不少来去匆匆。一个鲜明的例子是:北京首都机场的一位官员说:“我们的项目是Oracle做的,一个项目没做完,人就换了三批。”
更为严重的是Oracle中国骨干人员的流失。而这些可能会对该公司国内业务的发展造成潜在后遗症。为了填补真空,陆纯初从香港、台湾、新加坡带来大批空降部队,接管中国业务。但是这些职业经理人对于大陆的市场,客户情况毕竟十分陌生。
以往,Oracle中国公司的人员录用和招聘程序非常严格,从而保证了录用人员的质量。但是,现今该公司招人的一个重要标准,是看被录用人员的英文水平,甚至对于行业市场专家的录用也是如此。
还有,甲骨文内部文化的差异,也是其管理的一个难点。
在公司管理方面,陆试图将Oracle亚太区的做法全盘照搬到中国。但是众所周知,中国市场与Oracle亚太区所处的新加坡地区情况差异有天壤之别。简单地将国外的经验与流程引进中国,未必能够发挥这些经验应有的效力。
陆纯初的离去,可以说是Oracle中国管理失败的牺牲品。

险遭杀身之祸

Oracle中国内部到底出现了什么问题呢?
1995年,当时作为Oracle中国董事总经理的冯星君以盗版Oracle数据库为由欲起诉沈志康、于晓东、万国胜、张维平、阚庆利、车迅和贾雷等人,疑点就是这些人去年还骑着自行车上班,第二年却骤然暴富,开起了宝马,住上了别墅。
正在冯星君准备起诉沈志康等人时,冯星君的司机发现有些情况不对劲:每一次冯星君的车一启动,就有一辆车尾随其后跟踪。冯星君开始注意这辆可疑的车,大概观察了一个星期,冯星君觉察出不对劲,就报了警,将这辆车扣了。由于没有造成任何伤害,也没构成犯罪事实,再加上不属于中国内地的管辖区域,于是警方将 此案移交国家公安部门处理,最后将疑犯驱逐出境。
原来,跟踪冯星君的是台湾的黑社会势力,已经在内地潜伏了半个月之久,准备暗杀冯星君,但一直没有找到机会下手。
为什么冯星君会引来杀身之祸?他与台湾黑社会又是什么关系?
冯星君在台湾读书时,因为经济困难,只好选择半工半读,在台湾的一个监狱里做狱警,看管犯人。据说是因为惹恼了黑社会,冯为避难逃亡到了北京,靠做小买卖维持生计。在北京巧遇曾在台湾坐牢的王义后,就投奔了他。从此,乌鸡变凤凰,坐上了Oracle中国总经理的位子。
最终,由于冯星君险遭台湾黑社会追杀,起诉沈志康等人盗版一事才就此打住。
可是,当时发生的这些节外生枝的事情沈志康等人并不知道,还认为冯星君在起诉他们,情急之下心虚的贾雷跳了国际列车身亡,阚庆利从此离开了这个圈子,金盆洗手,其他人也就此离开了Oracle,各自成立了自己的公司。

表彰大会险酿命案

1997年,Oracle中国的业绩取得了突飞猛进的发展,“97工程”让他们顺利地拿下东三省邮电管理局5期工程的大单,也给Informix(英孚美软件公司)、SYBASE(塞贝斯)、CA、Digital(DEC电脑有限公司)等业界几大厂商沉重的打击。
为了表彰作出卓越贡献的员工,1998年,Oracle中国特在北京东三环的长城饭店召开了隆重的群英大会。
1997年初,庞伯华因为调查冯星君并宣布撤消他的职务与后者结了仇,冯为了报复庞伯华,就派人冲击会场,准备向庞伯华下手。在大会即将接近尾声时,我 接到了一个电话,说庞伯华有危险,冯星君正派了一帮打手,让我快点带着人过去。我放下电话就带着几名高手火速赶到长城饭店,那帮人已经将刀子亮了出来,庞 伯华当场吓昏了过去。这时,长城饭店的保安和警察也都赶到了,会场的所有人都被扣留下来配合调查此事。后来,参与打架的人被带到了公安局问话,最后以公司 内部员工间的误会为由终结了此案。
第二天,庞伯华找到我,紧紧握住我的手表示感谢。

换个曲子吹不起来

现在,仍留在Oracle中国做市场的只有黄玮是惟一的元老级人物。
黄玮,女,这位只会吹Oracle一支曲子的“音乐师”,在被开除出Oracle后,还能第二次奏响Oracle“进行曲”。
1989年春的一天,我和黄玮在天安门广场相识,那时她还是个没有稳定工作的“北漂”。1991年,我见黄玮仍然没有找到合适的工作,就将她引荐到了Oracle中国公司。由于没有从事过IT工作,黄玮被安排到市场部做事,负责对外宣传活动。
1996年,Oracle中国董事会将其开除,理由是“行为不检点、索要客户财物和违反公司政策”。公司还发出几百封信件给相关的企业,告诉他们黄玮的为人,表示“这个人不能任用”。
黄玮不服气,欲以“Oracle中国公司歧视员工”为由,向法院提起诉讼,但由于证据不足,黄又转向寻求国家劳动部门的帮助,劳动部门出面调解此事,最后也没有结果。
黄玮丢了工作,就认为是冯星君在搞鬼,于是大量搜集冯的丑闻,发给媒体曝光。那一年,媒体上关于Oracle中国的负面报道不断。
后来,黄玮去了IBM,做电信行业的销售,不到半年就被辞退了。接着又去了UT斯达康,半年后也走人了。之后又到NCR、艾利泰克等公司应聘,结果都一样,做不了长久。
无奈之下,1999年黄玮找到了张书恒,张遂将其引荐给当时执掌Oracle中国大权的李文谦,并向后者解释说黄玮原来在Oracle中国做市场,是由 于与冯星君闹了点误会而离职的。为此,李文谦还特意向我征询了黄玮的事情。李文谦同意再给黄一次机会。这样黄玮又进了Oracle中国,并任职市场部总 监。由此,在业内流传着“黄玮只会吹Oracle一支曲子,换个曲子她吹不起来”的笑柄。
对Oracle中国错综复杂的派系斗争,以及员工的恶行,Oracle总部亦有所闻,但数次直接插手导致的结果往往是业绩下滑,这是拉里·埃里森无论如何都不能接受的。
为了顾及企业形象,Oracle中国的每一次人事动荡都被渲染成锐意改革。那么,在经历了这么多次的改革后,这家公司依然难以稳固。究竟是什么原因呢?是管理,是战略,还是企业文化有问题?
随着中国市场对跨国公司全球业绩贡献越来越高,其全球管理文化和中国特色的本地市场之间的深层次矛盾逐渐激化。这个难题,拉里·埃里森们已经不能逃避!

2004年9月9日,甲骨文公司大中华区总经理陆纯初突然离职。
业界哗然!6月份,甲骨文(中国)副总经理张书恒愤然离职的事情犹如小楼夜雨,残花在地;短短3个月后,执掌大中华区的陆纯初竟然重蹈覆辙,成为甲骨文(中国)又一位“因个人原因”而离职的职业经理人。
甲骨文(中国)接二连三的“内乱”让人们很难以正常的视角来关注它了,具有“铁腕”之称的陆纯初,作为“合格人才”的陆纯初,有着“7年服务和敬业精神”的陆纯初,为什么在自己上任不久,就黯然的离去?
疑问,又一次摆在人们的面前!
突如其来的“逐客令”
9月9日下午,互联网爆出甲骨文公司大中华区总经理兼中国区总经理陆纯初正式离职的消息。随后,网上传出甲骨文中国公司的一份标题为《内部机构调整》的声明。
声明中写道:甲骨文亚太公司已经调整其销售和咨询业务模式,把业务重点放在三个核心领域——应用产品(Applications)、技术产品 (Technology)和行业(Industries),同时配备专业队伍。调整之后,甲骨文公司大中华区区域董事总经理陆纯初将离开公司。并感谢他7 年来为甲骨文公司所作的贡献,并祝愿他在今后的职业生涯中一切顺利。
这份声明,预示着陆纯初将彻底离开甲骨文。《IT时代周刊》记者第一时间拨通了甲骨文(中国)的电话,一位不愿透露姓名的管理人员告诉本刊记者:“陆纯初确实已经离职了,离职以后将不会在甲骨文公司其他分公司任职。”
这也就意味着,这个在甲骨文工作7年的人,将从此离开甲骨文,并脱离任何关系。而甲骨文(中国)在陆纯初离开后,也同时表示将不再保留“大中华区”的设置,目前该公司华北、华南等“三分天下”的三大区域负责人将直接向亚太区汇报。
事实上,有关陆纯初将离开甲骨文(中国)的消息此前数周就已经在业界小范围传播。
9月9日,甲骨文公司高层就此召开了紧急会议,商讨有关陆纯初离职的问题。下午,甲骨文(中国)为此召开网络电话会议,对总部的这一决定作了宣布。
从离职通知本身来看,陆纯初的离去是由于结构调整的需要。而一个甲骨文内部人士竟在接受媒体采访时说:“由于甲骨文在中国的业绩长期难看,陆纯初的走,只是时间早晚而已。”——这明显是事后诸葛亮。
虽然今年以来,甲骨文在中国的市场一直低迷。但并不能说明陆纯初的离去不值得大惊小怪。
这个“逐客令”确实太突然了。对于陆纯初来说,这个“逐客令”确实是“甲骨文”下的,不仅业界很难看懂,他自已也很难读明白。
豪迈誓言的破产
好在3个月时间不长,大家都还记得当时甲骨文(中国)打拼了14年的本土明星经理人、副董事总经理张书恒离职后的十几天,陆纯初6月22日在甲骨文 2005财年媒体交流会上曾十分影射地说过这样一句话:“辞职或者被开除是有分别的。我们筛选人是有资格标准的,有些人不够资格,所以才会被开除掉。”
为此,6月28日,张书恒愤怒地表示,“陆氏的那些言行和说法是不负责任的;陆氏的言行不代表甲骨文公司;陆氏含沙射影的说法,不能掩盖和混淆事实真相。”
当时的陆纯初,肯定是相当豪迈而有信心的。人们也期待着他在甲骨文(中国)能做出不凡的业绩,成为一个新的开端。《IT时代周刊》在6月20号也发表了《甲骨文中国新政》的特别报道,表示了对陆氏新政的关注。
客观地说,虽然陆纯初在2001年12月上任后曾实施过“铁腕政策”,推进其甲骨文中国战略的两个重要步骤:管理规范化、深度本土化。但在其上任后的2年 多时间里,除了2003年12月到2004年5月的业绩稍微有点好转外,甲骨文(中国)的成绩单就没有出现几个让人兴奋的数字。
也许有人会将此现象归结为市场的低迷。但是,同样的ERP市场,为什么SAP连续两年在中国保持了90%左右的增长率。同样的数据库市场,为什么在过去的 一年中,Sybase这个过去的手下败将,竟然能够咸鱼翻身,反戈一击,不但夺取Oracle不少渠道伙伴,而且在开拓新客户方面,工作也颇有成效。
在逐渐失去渠道信任之后,Oracle开始强化对行业市场的直销攻势,不过尽管销售队伍数量比以往有所增加,业绩却一直差强人意。
如今,全球ERP市场开始上扬,而一直被Oracle寄以厚望的在亚太区尤其是中国市场,却总是表现得有点弗如人意。在ERP市场,Oracle受到 SAP等劲敌的蚕食,在赖以成名的数据库市场,则受到微软、IBM、Sybase等老对手的追围拦截,其霸主地位的优势日渐削弱,处境开始变得艰难。
之所以如此,其根本原因在于,陆纯初以及他的团队对于中国的市场、渠道、客户的现实情况了解太少。
他把中国大陆市场重组成华北、华东和华西、华南和香港三大区域。通过这一变革,甲骨文中国各大区分公司和总部的关系得到进一步加强,有利于总部集权管理, 但“三分而治”人为地割裂中国市场;随后,又企图克隆IBM模式,大搞行业市场拓展,而不顾自身实际;另外,将中国的地区性业务交由上海统一管理,而原有 的三大区则将业务重点转向行业市场。变化之快,真是令人眼花缭乱。
如果仅仅是一些流程和经验的问题,还比较容易解决,目前对于Oracle中国来说,一个尴尬而又危险的现实是,它正在逐步失去渠道的忠诚。
按照该公司的理念,Oracle的成功依靠的是该公司强大的产品和品牌影响力。而代理商是一群依靠这种影响力挣钱的群体。
由于在日常合作过程中缺乏沟通,Oracle与多数代理之间缺少足够的信任度。而像“三不管条款”这样的霸王政策也越来越遭到代理的反感。
如果仅仅是一些情绪上的不快,也许还不难化解。只要有了良好的渠道政策,能够让渠道伙伴真正赚到钱,代理们也是可以接受的。但是,Oracle中国的失误在于:在过去几年中,它的渠道政策充斥着短视和对渠道商利益的损害。
从早期的全力依靠代理,到后来旋风般的渠道压缩;从ERP领域的大动干戈,到具体支持手段的空洞匮乏;从合作过程中的转嫁风险,到眼看代理利益受损,却独善其身冷酷旁观。
陆纯初一直致力于Oracle中国的变革,但脱离了现实,可以说是闭门造车。全球ERP市场开始呈现上升的势头,而Oracle在亚太区尤其是中国地区市 场却迟迟不见起色,在ERP市场受到SAP等劲敌的蚕食,而赖以立身的数据库市场在微软、IBM等老对手的夹击下,处境艰难。在这种背景下,Oracle 总部期望通过这次调整,重新树立自己在中国乃至亚太地区ERP和数据库市场领先的地位。
陆纯初的低迷,让Oracle总部也终于失去了耐心。
Oracle中国管理的失败
可以想象,陆纯初离去的心情一定是沉重的,绝对不可能有淡然和洒脱。
但是,真的就只是他的问题吗?
从根本上说,陆的离去也更暴露了Oracle中国管理的失败。
业内专家分析认为,国内软件市场通常的年平均增长速度为20%左右,但是Oracle公司对中国市场定下的发展指标却高达50%到60%。据一位知情者说,前几年Oracle中国公司销售人员能够完成销售任务的大约有七八成,现在则寥寥无几。
从传统上看,Oracle绝对属于业绩为王的企业。一旦销售人员不能完成销售指标,其奖金、待遇将受到很大影响,甚至可能遭到“末位淘汰”的命运。于是, 在每个销售季度末的几天,一些Oracle的销售人员为了完成承诺的任务指标,往往铤而走险,加大对渠道的压货力度,甚至编造假合同骗取代理压货。
在这样巨大的压力下,Oracle在过去两年中,成为业界人员流动频率幅度最大的软件公司之一。
其中,销售部门首当其冲。据《IT时代周刊》记者了解,在过去的一年中,Oracle人员变动幅度超过70%,留下来的也大多抱着骑驴找马的心态。即使是 新来的员工也有不少来去匆匆。一个鲜明的例子是:北京首都机场的一位官员说:“我们的项目是Oracle做的,一个项目没做完,人就换了三批。”
更为严重的是Oracle中国骨干人员的流失。而这些可能会对该公司国内业务的发展造成潜在后遗症。为了填补真空,陆纯初从香港、台湾、新加坡带来大批空降部队,接管中国业务。但是这些职业经理人对于大陆的市场,客户情况毕竟十分陌生。
以往,Oracle中国公司的人员录用和招聘程序非常严格,从而保证了录用人员的质量。但是,现今该公司招人的一个重要标准,是看被录用人员的英文水平,甚至对于行业市场专家的录用也是如此。
还有,甲骨文内部文化的差异,也是其管理的一个难点。
在公司管理方面,陆试图将Oracle亚太区的做法全盘照搬到中国。但是众所周知,中国市场与Oracle亚太区所处的新加坡地区情况差异有天壤之别。简单地将国外的经验与流程引进中国,未必能够发挥这些经验应有的效力。
陆纯初的离去,可以说是Oracle中国管理失败的牺牲品。

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